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여기 시의적절한 이야기가
하나 있습니다. 이 이야기는 북해의 유전 플랫폼에서 일하는 사람의 이야기입니다. 그가 어느날 밤 큰 폭발소리를 듣고 일어나보니, 플랫폼 전체가
불바다가 되어있었습니다. 순식간에 그는 화염에 둘러싸였습니다. 연기와 열기 때문에 플랫폼 가장자리로 가기 위해 악전고투했습니다. 그가 가장자리에
도달하고 보니, 보이는 것이라곤 어둡고, 차갑고, 불길해보이는 대서양의 바닷물 뿐이었습니다.
화염이 그에게로 다가오자
그의 선택은 촉각을 다퉜습니다. 그는 플랫폼 위에 서서 타오르는 화염에 삼켜질 때까지 기다릴 수도 있습니다. 아니면 30미터 아래의 차가운 물로
뛰어들 수도 있습니다. 사내는 "불타는 플랫폼" 위에 서있으며, 선택을 해야합니다.
그는 결국 뛰어내렸습니다.
예상했듯 말이죠. 보통 상황이라면 사내는 절대 얼음물로 뛰어드는 짓은 하지 않을 것입니다. 하지만 보통 상황이 아닙니다. 그의 플랫폼이 불길에
휩싸였습니다. 사내는 추락과 얼음물에서 살아남았습니다. 그가 구조된 뒤 그는 "불타는 플랫폼"이 그의 행동양식에 변화를 주었다고
기록했습니다.
우리 또한 지금 "불타는
플랫폼"에 서있으며, 우리도 행동을 어떻게 바꾸어야 할지 결정해야 합니다.
지난 몇달 간 나는 당신
직원들, 주주들, 통신사, 개발자들, 공급자들과 함께했습니다. 오늘 저는 제가 배운 것과 제가 생각하는 것을 공유하고자 합니다.
제가 깨달은 것은 우리가
불타는 플랫폼 위에 서있다는 것입니다. 그리고 우리는 한번 이상의 폭발을 겪고 있습니다. 여러곳에서 불길이 치솟으며 우리에게 다가오고
있습니다.
예를 들어, 우리의
경쟁자들로부터 우리가 예상했던 것보다 빠르게 불길이 다가오고 있습니다. 애플은 스마트폰을 재정의함으로써 시장을 흔들었고, 개발자들을 폐쇄적이지만
매우 강력한 생태계로 끌어들였습니다.
2008년 애플의 300$
이상 휴대폰 시장에서의 점유율은 25%였습니다. 2010년에는 61%로 늘어났습니다. 그들은 2010년 4분기 연 성장률 78%라는 놀라운
성장률을 만끽하고 있습니다. 애플은 잘 만들어진 제품이라면 소비자들은 훌륭한 체험을 위해 고가의 폰을 기꺼이 구입하며, 개발자들은 앱을 만들어줄
것이란 걸 보여주고 있습니다. 그들은 게임의 법칙을 바꾸었고 이제 애플이 하이엔드 시장을 장악하고 있습니다.
그리고 안드로이드도
있습니다. 약 2년 안에 안드로이드는 앱 개발자들, 서비스 제공자, 하드웨어 제조사들을 끌어들일 플랫폼을 만들어냈습니다. 안드로이드는 하이엔드로
출발했지만 지금은 미드레인지의 승자이며 100달러 이하의 폰으로 빠르게 확장되고 있습니다. 구글은 구심력이 있으며 산업계의 혁신 상당수를
자신들에게 끌어들이고 있습니다.
저가 시장에 대해서도 잊지
맙시다. 2008년 미디어텍이 휴대폰 제작을 위한 완벽한 레퍼런스 칩 구성을 선보였고, 그 후 중국 선전의 휴대폰 생산량은 믿을 수 없을 만큼
성장했습니다. 일부 회계자료에 따르면 이 체계는 이미 전세계 휴대폰 시장의 1/3을 생산하고 있습니다. 그들이 우리에게서 이머징 마켓을 앗아가고
있습니다.
경쟁자들이 우리의 점유율에
불을 붙이는 동안, 노키아에는 무슨 일이 있었을까요? 우리는 뒤쳐졌으며, 큰 트랜드를 놓쳤고, 시간을 잃었습니다. 그때는 그게 옳은 선택이라
생각했었습니다. 하지만 숨겨진 이면을 보게 되자 이제 우리 스스로 뒤쳐졌다는 걸 알게 됐습니다.
첫 아이폰이 2007년
출시되었으며, 우리는 여전히 그정도 체험을 제공할 수 있는 제품도 갖고 있지 않습니다. 안드로이드는 2년 전에야 나타났지만 이제 수적으로도
우리를 넘어서려 하고 있습니다. 믿을 수 없는 속도입니다.
우리 노키아 내부에도
대단한 혁신가들이 있지만, 우리는 시장에 제품을 빠르게 내놓지 못하고 있습니다. 우리는 MeeGo가 하이엔드 스마트폰의 승리자가 되리라
생각했지만 현시점에서, 적어도 2011년 말까지 우리는 겨우 1개의 MeeGo 제품을 내놓을 예정일 뿐입니다.
미드레인지에서 우리는
심비안이 있습니다. 하지만 이미 북미와 같은 주요 시장에서 경쟁력이 없다는 것이 증명되었습니다. 더군다나 심비안은 소비자들의 요구에 민멸하게
대응하기에 어려운 환경을 갖고 있으며, 그에 따라 느린 제품개발과 더불어 새 플랫폼으로 가고자 하는 우리에게 부정적으로 작용하고 있습니다.
결과적으로 우리가 지금처럼 계속 한다면 우리는 점점 뒤쳐지고, 경쟁자들은 점점 앞서갈 것입니다.
저가 시장에서 중국
OEM이 우리 파이를 갉아먹는 속도는 더더욱 빠릅니다. 한 노키아 직원의 비유로는 "우리가 파워포인트 프레젠테이션 한번 하는 사이에" 그들이
우리를 야금야금 뜯어먹고 있습니다. 그들은 민첩하며, 싸고, 우리에게 시련을 안겨주고 있습니다.
정말 곤란한 것은 우리는
제대로된 무기도 갖고있지 않다는 것입니다. 우리는 너무 자주 해당 가격 영역을 기기 대 기기의 논리로 접근하곤 합니다.
이제 기기의 대결은
지나가고 생태계의 전쟁이 되었습니다. 생태계는 단말기의 하드웨어와 소프트웨어만 의미하는 것이 아니라 개발자들, 앱들, 구매방식, 광고, 검색,
소셜 미디어, 지리정보 서비스, 통합 커뮤니케이션 등 많은 것들을 포함하는 의미입니다. 우리 경쟁자들은 좋은 기기로 우리 시장을 뺏아가는 게
아닙니다. 그들은 생태계 전체를 이용하고 있습니다. 이것은 우리도 생태계를 어떻게 건설하고, 촉진시키고, 혹은 합류할지 결정해야 한다는
것입니다.
이것이 우리가 내려야 하는
결정 중 하나입니다. 현재 우리는 점유율을 잃고 있고, 사람들의 마음도 잃고 있으며, 시간도 잃고 있습니다.
화요일,
스탠다드&푸어스가 우리의 장기적 평가 A와 단기적 평가 A-1에 부정적인 평가를 내릴 것이라고 알렸습니다. 이는 무디스가 지난주 취한
것과 비슷한 행동입니다. 간단하게 말해 앞으로 몇주간 그들이 노키아를 분석하게 될 것이며, 하향평가를 취할 가능성이 있다는 것입니다. 왜 이런
신용평가 기관들이 이러기로 했을까요? 우리의 경쟁력에 문제가 있다고 생각하기 때문입니다.
노키아에 대한 소비자들의
선호는 세계적으로 감소하고 있습니다. 영국에서 우리 브랜드는 20%로 떨어졌으며, 작년보다 8%나 낮은 것입니다. 이는 겨우 영국 소비자 중
1/5만이 다른 브랜드보다 노키아를 우선시 한다는 뜻입니다. 우리가 전통적으로 강했던 다른 시장에서도 하락이 일어나고 있습니다. 러시아, 독일,
인도네시아, UAE 등등…
우리는 어쩌다 여기까지
오게 됐습니까? 우리는 왜 우리 주변 세상이 발전하는 동안 뒤쳐지게 되었나요?
이것이 제가 이해하려고
애썼던 것입니다. 저는 이들 중 일부는 적어도 우리 노키아의 탓이라 생각합니다. 우리가 불타는 플랫폼에 기름을 부었습니다. 이 혼란스런 때를
해쳐나갈 길을 밝혀야 할 리더십과 책임감이 부족한 상태입니다. 우리는 많은 것을 놓치고 있습니다. 우리는 혁신을 빨리 선보이지 못하고 있습니다.
우리는 내부적으로도 제대로 연계되지 않고 있습니다.
노키아는, 우리의 플랫폼은
지금 불타고 있습니다.
우리는 앞으로 나아가기
위해 노력하고 있습니다. 우리의 시장 선도를 되찾을 방법을 말입니다. 우리가 2월 11일 새 전략을 공개하게 됐을 때, 이는 노키아를 변화시키기
위한 거대한 노력이 될 것입니다. 하지만 나는 또한 우리가 직면한 도전들을 직시해야 한다고 생각합니다. 함께하면 우리는 우리의 미래를 결정할 수
있습니다.
그 사내가 깨달은 것처럼,
불타는 플랫폼이 그의 행동에 변화를 가져왔고 불확실한 미래에 대한 크고 용감한 한걸음을 내딛었습니다. 그는 살아서 자신의 얘기를 할 수
있었습니다. 이제 우리가 같은 일을 해야 할 때입니다.
There is a pertinent story about a man who was working on an
oil platform in the North Sea. He woke up one night from a loud explosion, which
suddenly set his entire oil platform on fire. In mere moments, he was surrounded
by flames. Through the smoke and heat, he barely made his way out of the chaos
to the platform’s edge. When he looked down over the edge, all he could see were
the dark, cold, foreboding Atlantic waters.
As the fire approached him, the man had mere seconds to react.
He could stand on the platform, and inevitably be consumed by the burning
flames. Or, he could plunge 30 meters in to the freezing waters. The man was
standing upon a “burning platform,” and he needed to make a
choice.
He decided to jump. It was unexpected. In ordinary
circumstances, the man would never consider plunging into icy waters. But these
were not ordinary times – his platform was on fire. The man survived the fall
and the waters. After he was rescued, he noted that a “burning platform” caused
a radical change in his behaviour.
We too, are standing on a “burning platform,” and we must
decide how we are going to change our behaviour.
Over the past few months, I’ve shared with you what I’ve heard
from our shareholders, operators, developers, suppliers and from you. Today, I’m
going to share what I’ve learned and what I have come to
believe.
I have learned that we are standing on a burning
platform.
And, we have more than one explosion – we have multiple points
of scorching heat that are fuelling a blazing fire around us.
For example, there is intense heat coming from our
competitors, more rapidly than we ever expected. Apple disrupted the market by
redefining the smartphone and attracting developers to a closed, but very
powerful ecosystem.
In 2008, Apple’s market share in the $300+ price range was 25
percent; by 2010 it escalated to 61 percent. They are enjoying a tremendous
growth trajectory with a 78 percent earnings growth year over year in Q4 2010.
Apple demonstrated that if designed well, consumers would buy a high-priced
phone with a great experience and developers would build applications. They
changed the game, and today, Apple owns the high-end range.
And then, there is Android. In about two years, Android
created a platform that attracts application developers, service providers and
hardware manufacturers. Android came in at the high-end, they are now winning
the mid-range, and quickly they are going downstream to phones under €100.
Google has become a gravitational force, drawing much of the industry’s
innovation to its core.
Let’s not forget about the low-end price range. In 2008,
MediaTek supplied complete reference designs for phone chipsets, which enabled
manufacturers in the Shenzhen region of China to produce phones at an
unbelievable pace. By some accounts, this ecosystem now produces more than one
third of the phones sold globally – taking share from us in emerging
markets.
While competitors poured flames on our market share, what
happened at Nokia? We fell behind, we missed big trends, and we lost time. At
that time, we thought we were making the right decisions; but, with the benefit
of hindsight, we now find ourselves years behind.
The first iPhone shipped in 2007, and we still don’t have a
product that is close to their experience. Android came on the scene just over 2
years ago, and this week they took our leadership position in smartphone
volumes. Unbelievable.
We have some brilliant sources of innovation inside Nokia, but
we are not bringing it to market fast enough. We thought MeeGo would be a
platform for winning high-end smartphones. However, at this rate, by the end of
2011, we might have only one MeeGo product in the market.
At the midrange, we have Symbian. It has proven to be
non-competitive in leading markets like North America. Additionally, Symbian is
proving to be an increasingly difficult environment in which to develop to meet
the continuously expanding consumer requirements, leading to slowness in product
development and also creating a disadvantage when we seek to take advantage of
new hardware platforms. As a result, if we continue like before, we will get
further and further behind, while our competitors advance further and further
ahead.
At the lower-end price range, Chinese OEMs are cranking out a
device much faster than, as one Nokia employee said only partially in jest, “the
time that it takes us to polish a PowerPoint presentation.” They are fast, they
are cheap, and they are challenging us.
And the truly perplexing aspect is that we’re not even
fighting with the right weapons. We are still too often trying to approach each
price range on a device-to-device basis.
The battle of devices has now become a war of ecosystems,
where ecosystems include not only the hardware and software of the device, but
developers, applications, ecommerce, advertising, search, social applications,
location-based services, unified communications and many other things. Our
competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our
market share with an entire ecosystem. This means we’re going to have to decide
how we either build, catalyse or join an ecosystem.
This is one of the decisions we need to make. In the meantime,
we’ve lost market share, we’ve lost mind share and we’ve lost
time.
On Tuesday, Standard & Poor’s informed that they will put
our A long term and A-1 short term ratings on negative credit watch. This is a
similar rating action to the one that Moody’s took last week. Basically it means
that during the next few weeks they will make an analysis of Nokia, and decide
on a possible credit rating downgrade. Why are these credit agencies
contemplating these changes? Because they are concerned about our
competitiveness.
Consumer preference for Nokia declined worldwide. In the UK,
our brand preference has slipped to 20 percent, which is 8 percent lower than
last year. That means only 1 out of 5 people in the UK prefer Nokia to other
brands. It’s also down in the other markets, which are traditionally our
strongholds: Russia, Germany, Indonesia, UAE, and on and on and
on.
How did we get to this point? Why did we fall behind when the
world around us evolved?
This is what I have been trying to understand. I believe at
least some of it has been due to our attitude inside Nokia. We poured gasoline
on our own burning platform. I believe we have lacked accountability and
leadership to align and direct the company through these disruptive times. We
had a series of misses. We haven’t been delivering innovation fast enough. We’re
not collaborating internally.
Nokia, our platform is burning.
We are working on a path forward — a path to rebuild our
market leadership. When we share the new strategy on February 11, it will be a
huge effort to transform our company. But, I believe that together, we can face
the challenges ahead of us. Together, we can choose to define our
future.
The burning platform, upon which the man found himself, caused
the man to shift his behaviour, and take a bold and brave step into an uncertain
future. He was able to tell his story. Now, we have a great opportunity to do
the same.
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