스타벅스의 딜레마

*이 글은 Harvard Business School 케이스(2004년)를 바탕으로 제 생각을 정리한 것입니다.

 

스타벅스를 떠나는 사람들이 늘고 있다.

‘서드 플레이스 (Third Place, 집도 회사도 아닌 여유를 누리고 즐거움을 경험할 수 있는 제3의 공간)’로 대표되는 커피 문화의 혁명을 가져왔던 스타벅스는 이제 더 이상 노트북을 켜놓고 웹서핑을 하거나 신문을 보면서 한가롭게 커피를 마실 수 있는 곳이 아니다. 물론 원한다면 그렇게 할 수는 있다. 하지만 이제 이용자들은 스타벅스가 좋아서 그 공간을 찾기 보다는 단순히 커피만 주문해 가지고 나가 버린다. 테이크 아웃 커피점이 돼버린 셈이다. 이러한 분위기를 예전의 고객들이 좋아할 리 없다.

 

 

스타벅스가 이렇게 된 데에는 여러가지 이유가 있다. (아래 영문 서비스 마케팅 시간에 낸 숙제 참조)

우선 이용자층이 달라졌고 브랜드 접근도가 달라졌다. 급격한 성장으로 인해 다른 성격의 글로벌 기업이 됐지만 여전히 예전의 작고 친근한 동네 커피집으로 인식하고 있는 이용자들이 많다. 충성도가 높았던 이러한 이용자들은 달라진 스타벅스에 환멸을 느끼고 떠나간다. ’curse of success’의 대표적인 예다.

이런점에서 스타벅스는 너무 거대해져서 고객 서비스가 부실해진 대표적인 기업이다. 오죽하면 대기업의 부실한 서비스를 신고하고 이에 대해 토론하는 웹사이트의 이름을 스타벅드’http://www.starbucked.com‘로 지었을까. 물론 이는 예전의 여유롭고 친절한 동네 커피숍의 이미지를 간직하고픈 고객들의 푸념이다.

 

충성도 높은 고객들의 스타벅스라는 브랜드에 대한 열정은 사라졌을지 모르지만 스타벅스는 여전히 국제적으로는 팽창하고 있다.(요즘들어 하워드 슐츠가 돌아오고 감원도 하는 등 위기가 오고 있기는 하지만…) 스타벅스는 글로벌 기업으로 거듭났으며 새로운 고객층을 상대하기에 여념이 없다. 브랜드에 대한 열정이 식어 고객이 떠나는 건 ’성공의 저주’이지만 스타벅스가 새로운 고객층에 집중할 수 있는 건 ’승자의 여유’가 아닐까. 1992년 140개 점포에서 2002년 6000개에 이르는 점포로 성장한 기업만이 누릴 수 있는.

 

헐만 멜빌이 ‘모비딕’을 지었을 때 그 소설의 등장인물 중 모비딕보다도 배의 1등항해사이자 커피를 좋아하는 ’스타벅’이 더 유명해지리라는 사실을 알고 있었을까 모르겠다.

 


 

Q. How does Starbucks of 2002 differ from the Starbucks of 1992?

             Starbucks of 2002 differs from the Starbucks of 1992 in three major ways.  One of the most important changes of Starbucks is its customer characteristics. The second difference is that the brand has become more accessible. Starbucks has become the global mainstream coffee house. Distribution channels have diversified and the number of stores has increased to an extent that ‘brand cannibalization’ is occurring. The third difference is that expedition pressure on its “partners,” who are key element of Starbucks service culture, has increased. These three differences are interconnected.

1)      Customer characteristics

             In 1992, a typical profile of Starbucks’ customer (established customer) would be “affluent, well-educated, white collar, female between the age of 2 and 44.” This customer base was the driving force of Starbucks growth. They enjoyed the atmosphere and became part of the “live coffee” culture. They were serious coffee lovers that tended to “linger” at the store. And, they made Starbucks their “third place”, as Howard Schultz put it.

             The “new customers” in 2002, as opposed to the established customers, are younger, less well-educated, and have lower income. Instead of enjoying the “live coffee” culture, they have a tendency to rush for a drink and leave. Exhibit 8 shows that their attitude toward Starbucks is much lower than the established customers, which means that they just go to Starbucks for practical reasons. The emotion attached to the brand disappeared.

2)      Brand accessibility

             Starbucks brand had become the mainstream coffee by 2002, whereas 10 years ago, it had been targeted to a more focused group of people. In fact, the emergence of the new customer base can be attributed to the fact that Starbucks brand has been exposed to the general public through tremendous retail expansion and diversified distribution channels. In other words, new customers were acquired through easier brand accessibility. According to Exhibit 2, as of 2002, Starbucks total number of worldwide stores reached 5,886. The number of stores was only 140 in 1992. Starbucks developed non-coffee products such as Frappuccino drinks and ice cream which were offered through non-coffee distribution channels such as grocery stores.

3)      Partner pressure

             The partners (and baristas) at Starbucks were known for their friendliness in 1992. However, they don’t have the time to be friendly anymore, because the rush tendency of the new customer characteristics is putting pressure on the partners to hurry. This difference poses a fundamental problem to Starbucks because it complicates one of the important value propositions of Starbucks: “customer intimacy.” Making drinks faster and being friendly to customers contradict ech other.
             These three major changes over the 10 year period are causing Starbuck to serve two very different customer bases which could force the company to compromise its service philosophy.

카테고리 : MBA
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댓글(8) 스타벅스의 딜레마

  1. RSF says:

    지금 제가 알고 있는 사실과는 좀 다르네요. 스타벅스의 경영상태는 갈수록 악화되고 있다고 합니다. 다만 국내에서만 유독 장사가 잘 된다고 하는데요, 일례로 호주에서는 점포수가 상당히 많이 줄어들었다고 하는데, 스타벅스의 성공사례 및 실패사례는 경영전공자에게는 많은 시사점을 제공할 것 같습니다.

    팀 하포드가 말한데로, 스타벅스는 원가를 중심으로 한 제품가격 설정이 아닌 땅 값 비싼 곳에 대한 소비자 혜택을 만들어 냈다는 것이 주목할만한데요, 바로 이 점이 국내에서 크게 성공한 이유가 아닌 가 합니다.(뭐 미국 주요도시에도 이런 맥락과 비슷하지만요…)

    • 쿠키몬스타 says:

      네 맞습니다. 스타벅스의 경영상태는 악화되고 있죠. 이 글은 다만 2004년도의 관점에서 본 겁니다. 그리고 미국 내에서의 매출은 좋지 않지만 국내 뿐 아니라 아시아 시장에서의 성장세는 여전히 유효합니다. 말씀하신 소비자 혜택 부분은 소비자에게 새로운 경험(Experience)을 선사한 것이 큽니다. 좋은 지적 감사드립니다.

  2. Wetpaint says:

    한국 스타벅스는 테이크아웃도 있지만 그래도 안에서 마시는 사람도 꽤 있어요.
    그렇지만,, 사람들이 대화를 하는 공간이 되버려서 –
    신문을 읽거나 공부를 하는 것은 거의 불가능하답니다 -_-; 휴-

  3. 언터쳐블 says:

    선우 형.. 이재명입니다.. 잘 지내고 계시죠? 공부하기도 힘들텐데.. 블로그에 재미있는 글도 많이 올리시네요.. 건강하세요 ^^

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